Umsetzungshilfe Nr. 86: Die sieben Todsünden beim Fehlzeitengespräch

UMSETZUNGSHILFE Nr. 86

Die sieben Todsünden beim Fehlzeitengespräch

3. überarbeitete Auflage vom 3. Dezember 2025

50 % unserer Projekte zur Reduzierung von Fehlzeiten führen zum Erfolg – und 50 % scheitern. Man könnte also behaupten, es sei Zufall, ob wir Wirkung erzielen oder nicht. Doch das stimmt nicht. Es gibt einen praktischen Unterschied zwischen Unternehmen, die ihren Krankenstand erfolgreich senken, und denen, die auf der Stelle treten.
Die erfolgreichen Unternehmen führen Fehlzeitengespräche – und zwar so, wie wir es in unserer Umsetzungshilfe Nr. 38 beschreiben. Die Unternehmen, die nicht weiterkommen, führen entweder keine Gespräche oder begehen darin eine oder mehrere „Todsünden“.

Ihre Umsetzungshilfe Kompakt

  1. Arbeitsunfähig ist arbeitsunfähig. Niemals Zweifel äußern.
  2. Das Gespräch bleibt in der Hand des direkten Vorgesetzten. Keine Eskalation.
  3. Klären Sie die Verantwortung
  4. Betriebliche Ursachen kommen in der Regel nicht vor
  5. Der Mitarbeiter nennt die persönliche Maßnahme
  6. Hart in der Sache weich zum Menschen
  7. Überprüfen Sie den Erfolg der Maßnahmen

Wenn die Führungskraft nicht für diese Gespräche ausgebildet ist, werden über 90 % der Gespräche bereits im ersten Satz „versenkt“. Genau hier setzt diese Umsetzungshilfe an: Sie lüftet das Geheimnis der sieben Todsünden im Fehlzeitengespräch – und zeigt, wie Sie diese konsequent vermeiden.

0. Fehlzeitengespräche nur bei vom Mitarbeiter beeinflussbarer Arbeitsunfähigkeit

Ein Fehlzeitengespräch reduziert nur dann Fehlzeiten, wenn der Mitarbeiter Einfluss auf seine Arbeitsunfähigkeit hat. Führen Sie Fehlzeitengespräche ausschließlich mit Mitarbeitern, bei denen eine beeinflussbare Ursache vorliegt.
Für die Entscheidung, ob ein Gespräch sinnvoll ist, nutzen Sie bitte die Umsetzungshilfe Nr. 38: Gespräche nach Krankheit, Teil 2 – Fehlzeitengespräche.

1. Arbeitsunfähig ist arbeitsunfähig

Wenn ein Vorgesetzter mit einem Mitarbeiter über dessen krankheitsbedingte Fehlzeiten spricht – und dabei innerlich überzeugt ist, dass der Mitarbeiter gar nicht wirklich arbeitsunfähig war –, entsteht ein zentrales Problem. Der Vorgesetzte glaubt, der Mitarbeiter habe „blau gemacht“.
Würde der Mitarbeiter das im Gespräch merken?
Ja. Natürlich. Und zwar sehr schnell. Typische Sätze, mit denen sich Führungskräfte in solchen Situationen selbst entlarven, sind zum Beispiel:

  • „Na, bist du auch mal wieder bei der Arbeit?“
  • „Was hattest du denn schon wieder für eine schlimme Krankheit?“
  • „Du hast viel zu viele Fehlzeiten, das kann ich nicht akzeptieren.“

Alle diese Sätze unterstellen direkt oder indirekt, dass der Mitarbeiter nicht wirklich arbeitsunfähig war. Stellen Sie sich vor, der Mitarbeiter würde seinen Krankenstand nach einem solchen Gespräch senken. Was würde er damit beweisen?
Dass er tatsächlich ein „Blaumacher“ war. Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, dass ihm „Blaumachen“ unterstellt wird, kann er den Krankenstand nicht reduzieren, ohne dieses Urteil zu bestätigen. Das bedeutet: Eine Unterstellung muss zwangsläufig dazu, führen dass der Krankenstand gleichbleibt oder sogar steigt.
Statt die Richtigkeit von Arbeitsunfähigkeiten infrage zu stellen, ist es wirkungsvoller, den Blick in die Zukunft zu richten. Denn: Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu bewerten. Es geht darum, die Fehlzeiten der Zukunft zu reduzieren.

Grundsatz 1: Arbeitsunfähig ist arbeitsunfähig. Niemals Zweifel äußern.

2. Entsorgen Sie Ihr Eskalationssystem bei Fehlzeitengesprächen

In der Praxis finden wir häufig Eskalationssysteme. Während das erste Gespräch durch den direkten Vorgesetzten geführt wird, kommt beim zweiten Gespräch die nächsthöhere Führungskraft oder ein Vertreter der Personalabteilung hinzu. Nur: Was kann die nächsthöhere Führungskraft oder die Personalabteilung besser als der direkte Vorgesetzte? Die bittere Wahrheit lautet:
Nichts.
Doch aus welchem Grund eskalieren Unternehmen? Die unausgesprochene Idee dahinter lautet: Druck. Wenn ein Unternehmen jedoch glaubt, dass Druck das Fehlzeitenproblem löst, wovon ist es dann überzeugt?
Davon, dass alle arbeitsunfähigen Mitarbeiter „Blaumacher“ sind. Doch was haben wir in Kapitel 1 gelernt? Wenn einem Mitarbeiter „Blaumachen“ unterstellt wird, darf er seinen Krankenstand nicht reduzieren! Denn damit würde er den Vorwurf bestätigen.

Grundsatz 2: Das Fehlzeitengespräch bleibt in der Hand des direkten Vorgesetzten. Keine Eskalation.

3. Klären Sie die Verantwortung

Wer führt das Fehlzeitengespräch? Wir fragten einen Gruppenleiter, wer bei ihm die Fehlzeitengespräche führt. Der Gruppenleiter sagte: „Ist doch klar – der Abteilungsleiter.“
Dann fragten wir den Abteilungsleiter, wer die Fehlzeitengespräche führt. Seine Antwort: „Ist doch klar – der Gruppenleiter.“
Und wer führt nun die Fehlzeitengespräche? Niemand.
Klären Sie eindeutig, wer die Führungskraft ist. Es muss die Person sein, die auch am Krankenstand gemessen wird. Diese Person muss auch in der Lage sein, den Krankenstand selbständig auswerten zu können. In der Praxis erleben wir oft, dass der Gruppenleiter die Fehlzeitengespräche führen soll, aber weder ausgebildet noch in der Lage ist den Krankenstand selbständig auswerten zu können noch an der Kennzahl gemessen wird.
Die Folge? Das Gespräch wird nicht geführt – oder es wird schlecht geführt. Beides hilft nicht, beides verschlimmert die Fehlzeiten.

Grundsatz 3: Klären Sie die Verantwortung. Wer wird am Krankenstand gemessen? Wer ist für den Krankenstand im Bereich verantwortlich?

4. Vermeiden Sie die Falle betrieblicher Ursachen

Im Fehlzeitengespräch geben circa 10% der Mitarbeiter eine betriebliche Ursache für die Fehlzeiten an. Einige Unternehmen forcieren sogar die Angabe betrieblicher Gründe, da sie denken, dass sich damit das Krankenstandproblem einfach lösen lässt. Sie versuchen die betriebliche Ursache zu beseitigen, schaffen es damit aber nicht den Krankenstand zu senken.
Wenn ein Mitarbeiter (mit beeinflussbaren Arbeitsunfähigkeiten) betriebliche Gründe vorgibt, fragen Sie Ihn, warum die Kollegen an den gleichen Arbeitsplätzen nicht so häufig arbeitsunfähig werden. Betriebliche Maßnahmen akzeptieren Sie nur nach bestandenem Plausibilitätstest. 

Grundsatz 4: Betriebliche Ursachen kommen in der Regel nicht vor.

5. Der Mitarbeiter nennt die persönliche Maßnahme

Wenn die Ursache für erhöhte Fehlzeiten persönlich ist, braucht es auch eine persönliche Maßnahme. Das ist die anspruchsvollste Stelle im Fehlzeitengespräch, weil die Führungskraft darauf bestehen muss, dass der Mitarbeiter eine solche Maßnahme benennt. Der Vorgesetzte muss seiner eigenen Logik treu bleiben: Wenn die Ursache persönlich ist, dann kann auch nur eine persönliche Maßnahme das Problem der beeinflussbaren Arbeitsunfähigkeiten lösen.
Wenn der Mitarbeiter eine Maßnahme nennt, die aus Sicht der Führungskraft nicht zu seinem Krankheitsbild passt, akzeptiert die Führungskraft diese dennoch. Ob die Maßnahme medizinisch „passt“ oder nicht, ist nicht entscheidend. Entscheidend ist nur eines: Der Mitarbeiter muss die Maßnahme selbst nennen.
Sobald der Mitarbeiter eine persönliche Maßnahme ausgesprochen hat, kann er seinen Krankenstand im Anschluss daran senken. Die Maßnahme ist der „Türöffner“, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, mit Gesichtswahrung die Fehlzeiten zu reduzieren. 

Grundsatz 5: Der Schlüssel zum Erfolg ist die persönliche Maßnahme des Mitarbeiters. Bewerten Sie den Vorschlag des Mitarbeiters in der Regel nicht.

6. Hart in der Sache, aber weich zum Menschen

In unseren Fehlzeitengesprächs-Übungen erleben wir häufig, dass der Redeanteil der Führungskraft bei rund 90 % liegt. Der Vorgesetzte redet und redet – erreicht aber nichts. Beeinflussbare Fehlzeiten lassen sich nur reduzieren, wenn im Kopf des Mitarbeiters ein Umdenkprozess entsteht.

Dieser Umdenkprozess beginnt jedoch nicht freiwillig. Deshalb muss die Führungskraft konsequent darauf achten, dass der Mitarbeiter die gestellten Fragen beantwortet. Die Frage wird so lange wiederholt, bis eine inhaltlich korrekte Antwort vorliegt. Das wirkt auf den ersten Blick vielleicht hartnäckig, ist jedoch der einzige Weg, den notwendigen Denkprozess beim Mitarbeiter auszulösen.
Gerade deshalb sollte die Führungskraft im Gespräch immer freundlich bleiben. Es gibt keinen Grund, unfreundlich zu werden – Hart in der Sache und Freundlichkeit schließen sich nicht aus.

Grundsatz 6: Hart in der Sache, weich zum Mitarbeiter.

7. Überprüfen Sie den Erfolg der vereinbarten Maßnahmen

Wer heilt hat Recht. Vereinbaren Sie einen Review nach vier bis sechs Monaten. Ob die umgesetzten Maßnahmen richtig waren, zeigt die Entwicklung der Fehlzeiten nach dem Gespräch. Sollten Sie jedoch bereits zu einem früheren Zeitpunkt feststellen, dass die erwarteten Ergebnisse ausbleiben, dann ziehen Sie das nächste Gespräch vor.

Grundsatz 7: Zu jedem Fehlzeitengespräch gibt es ein Review-Gespräch.

Viel Erfolg bei der Umsetzung.
Enrico Briegert & Thomas Hochgeschurtz

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